Family office a zarządzanie nieruchomościami – kiedy warto skorzystać z zewnętrznego real estate asset managera?

Rodzinny portfel nieruchomości może generować regularne przychody z najmu, a jednocześnie nie wykorzystywać swojego potencjału inwestycyjnego. Niekorzystne umowy, zbyt wysoki poziom kosztów operacyjnych, odkładane modernizacje czy brak spójnej strategii dla poszczególnych budynków potrafią przez lata ograniczać rentowność majątku. Problem nasila się, gdy nieruchomości są rozproszone pomiędzy różne spółki, fundację rodzinną i prywatnych właścicieli, a ich zarządzanie opiera się na kilku niezależnych zespołach.

Dla family office kluczowe staje się wówczas nie tylko utrzymanie wartości nieruchomości, ale również świadome zarządzanie dochodem, ryzykiem, płynnością i przyszłymi potrzebami kapitałowymi. Zewnętrzny real estate asset manager może przejąć specjalistyczną odpowiedzialność za ten obszar. Nie zawsze jednak będzie to rozwiązanie uzasadnione ekonomicznie. O jego wartości decydują przede wszystkim skala i złożoność portfela, zakres potrzebnych kompetencji oraz możliwość osiągnięcia mierzalnej poprawy wyników.

 

Dlaczego zarządzanie nieruchomościami wymaga od family office odrębnych kompetencji?

Według raportu Deloitte Defining the Family Office Landscape 2024 na świecie funkcjonowało około 8030 single family offices, wobec 6130 w 2019 roku. Oznacza to wzrost o 31% w ciągu pięciu lat. Wartość aktywów pozostających pod ich zarządzaniem oszacowano na 3,1 bln USD, a prognoza na 2030 rok wynosi 5,4 bln USD – o około 73% więcej.

Wzrost skali zarządzanego majątku oznacza większe wymagania dotyczące kontroli ryzyka, raportowania, alokacji kapitału i nadzoru właścicielskiego. Nie oznacza jednak, że wszystkie rodzaje aktywów można obsługiwać w ten sam sposób.

Nieruchomości różnią się od instrumentów finansowych przede wszystkim koniecznością aktywnego zarządzania samym produktem inwestycyjnym. Wartość budynku zależy nie tylko od sytuacji rynkowej, ale również od jakości najemców, długości i warunków umów, stanu technicznego, nakładów modernizacyjnych czy sposobu wykorzystania przestrzeni.

Właśnie dlatego rodzinny portfel obejmujący biurowce, magazyny, lokale handlowe, mieszkania i grunty może wymagać kompetencji wykraczających poza standardowe zarządzanie majątkiem finansowym.

 

Real estate asset management a property management – dwie różne funkcje

Podstawowym błędem w zarządzaniu rodzinnymi nieruchomościami jest utożsamianie prawidłowej administracji budynkiem z efektywnym zarządzaniem inwestycją.

Property manager odpowiada przede wszystkim za funkcjonowanie nieruchomości: obsługę techniczną, bieżące rozliczenia, kontakt z najemcami, dostawców usług oraz realizację budżetu operacyjnego.

Real estate asset manager patrzy na budynek z perspektywy właściciela kapitału. Odpowiada za realizację strategii, rentowność, wzrost wartości i kontrolę ryzyka inwestycyjnego.

 

 

Budynek może być prawidłowo administrowany, a jednocześnie generować wynik poniżej potencjału. Przykładowo wysoki poziom wynajęcia nie musi oznaczać optymalnej rentowności, jeśli czynsze są niższe od możliwych do osiągnięcia lub koszty utrzymania pozostają nieproporcjonalnie wysokie.

Rreal estate asset manager powinien zidentyfikować takie różnice, oszacować ekonomiczne skutki możliwych działań i przygotować business plan nieruchomości.

 

Kiedy family office powinno rozważyć zewnętrznego real estate asset managera?

Nie istnieje uniwersalny próg wartości portfela, po którego przekroczeniu outsourcing real estate asset managementu staje się obowiązkowy lub automatycznie opłacalny.

Nieruchomość warta 150 mln zł, wynajęta jednemu stabilnemu najemcy na długi okres, może wymagać mniej bieżących decyzji niż portfel kilkunastu starszych obiektów o łącznej wartości 50 mln zł.

O potrzebie specjalistycznego zarządzania decydują przede wszystkim złożoność aktywów, ich stan, struktura najmu, planowane inwestycje i dostępność kompetencji wewnątrz family office.

 

Rozproszony portfel bez wspólnej ewidencji i raportowania

Pierwszym sygnałem jest sytuacja, w której poszczególne nieruchomości funkcjonują jako niezależne inwestycje.

Część aktywów może należeć do spółek rodzinnych, inne do fundacji rodzinnej lub bezpośrednio do członków rodziny. Dane o przychodach, kosztach, umowach najmu i planowanych remontach znajdują się w różnych systemach.

W efekcie właściciel zna przybliżoną wartość majątku, ale nie zawsze potrafi odpowiedzieć, które nieruchomości generują najlepszy zwrot, gdzie występują największe ryzyka i jakich nakładów portfel będzie wymagał w perspektywie pięciu czy dziesięciu lat.

W takim przypadku pierwszym zadaniem real estate asset managera powinno być uporządkowanie danych i stworzenie wspólnej strategii, a nie rozpoczynanie nowych inwestycji.

 

Nieruchomości wymagające modernizacji lub zmiany funkcji

Drugim sygnałem jest obecność aktywów o niewykorzystanym potencjale.

Starsze biurowce, nieruchomości poprzemysłowe, lokale o nieefektywnej strukturze najemców czy grunty w rozwijających się lokalizacjach mogą wymagać analizy Highest and Best Use, czyli najbardziej efektywnego ekonomicznie sposobu wykorzystania nieruchomości.

W takim przypadku zarządzanie wykracza poza kontrolę kosztów. Obejmuje ocenę alternatywnych funkcji, analizę popytu, planowanie CAPEX, przygotowanie strategii komercjalizacji i realizację projektu.

 

Duże transakcje i potrzeba ciągłości między zakupem a zarządzaniem

Trzecią sytuacją jest zakup istotnego aktywa komercyjnego.

Family office może przeprowadzić prawidłową analizę inwestycyjną, ale jeżeli po transakcji nie zostaną wdrożone jej założenia, oczekiwany wzrost wartości może nie nastąpić.

Włączenie real estate asset managera już na etapie due diligence pozwala powiązać decyzję o zakupie z późniejszym business planem, budżetem CAPEX, strategią najmu i scenariuszem wyjścia z inwestycji.

Materiał reklamowy.